Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику

Автор: Джеффри Паркер

Серия книг:

Жанр: зарубежная деловая литература,советы от гуру

Издатель: Манн, Иванов и Фербер (МИФ)

Дата выхода: 2016

Возрастное ограничение: 12+

Тип: книга

ISBN: 978-5-00100-723-4

Цена: 399 Руб

Эта книга подробно рассказывает о важнейшем экономическом и социальном явлении нашего времени,которое поставили себе на службу Uber,Airbnb,Amazon,Alibaba,PayPal,eBay и другие наиболее динамично растущие бренды,а именно о платформах – новой бизнес-модели,использующей технологии объединения людей,организаций и ресурсов в интерактивной экосистеме. Если вы хотите узнать,что такое платформы,как они работают,как устроены компании,использующие эту модель,и как создать успешный платформенный бизнес,то эта книга для вас.«Революция платформ» позволит вам легко сориентироваться в новом,меняющемся мире,в котором все мы живем,работаем и развлекаемся.На русском языке публикуется впервые.!

Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас
Санджит Чаудари
Джеффри Паркер
Маршалл ван Альстин
Эта книга подробно рассказывает о важнейшем экономическом и социальном явлении нашего времени, которое поставили себе на службу Uber, Airbnb, Amazon, Alibaba, PayPal, eBay и другие наиболее динамично растущие бренды, а именно о платформах – новой бизнес-модели, использующей технологии объединения людей, организаций и ресурсов в интерактивной экосистеме.
Если вы хотите узнать, что такое платформы, как они работают, как устроены компании, использующие эту модель, и как создать успешный платформенный бизнес, то эта книга для вас. «Революция платформ» позволит вам легко сориентироваться в новом, меняющемся мире, в котором все мы живем, работаем и развлекаемся.
На русском языке публикуется впервые.
Джеффри Паркер, Маршалл ван Альстин, Санджит Чаудари
Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас
Издано с разрешения Nova Littera SIA
Научный редактор Василий Смирнов
Книга рекомендована к изданию Ильей Саламатовым
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
© Geoffrey G. Parker, Marshall W. Van Alstyne, Sangeet Paul Choudary, 2016
© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017
* * *
Посвящается моей матери, Мэри Линн Гудрич Паркер
Моим А., Х. и И.
Девике, которая всегда со мной
Предисловие партнера
Эта книга об изменениях. Цифровая экономика – глобальная технологическая революция, которая уже здесь. Она может безжалостно выкинуть с рынка компанию любой отрасли и любого размера в любой стране. Моя задача как руководителя одной из крупнейших в России IT-компаний – использовать эти изменения на пользу бизнеса.
Меняющаяся среда побуждает каждую компанию, независимо от отрасли, и даже любую государственную организацию переходить на язык электронного взаимодействия со своим потребителем, быстро вводить в эксплуатацию востребованные интернет-сервисы и мгновенно их отключать, как только на них падает спрос. Поэтому пришло время новых менеджеров, которые заказывают и контролируют параметры оказания услуг, и новых, облачных технологий, которым, наконец, уже и российские компании начали доверять выполнение основных бизнес-процессов. В облаке КРОК производственные компании размещают свои системы транспортной логистики, а финансовые и страховые – свой основной процессинг.
Подходы к работе в любой отрасли должны приблизиться к специфике деятельности IT-компаний. Одна только разница: другие виды бизнеса не имеют навыков одновременного управления большим количеством основанных на IT проектов. Каков же выход? Управляемый сервис (managed service). Скоро организации не будут покупать серверы, ПО и услуги по их интеграции, чтобы осуществлять с их помощью какой-то бизнес-процесс. Они приобретут готовый сервис, основанный на тех же серверах и программах, и будут получать услуги с определенными параметрами в определенный период. Например, закажут сервис архивного хранения данных, дистанционного обучения, корпоративной почты, мониторинга событий информационной безопасности. Некоторые уже заказывают. У КРОК количество этих сервисов уже превышает три десятка, а под потребности конкретного заказчика может быть разработана индивидуальная услуга.
Процесс планирования современные топ-менеджеры строят на цифровой аналитике, охватывающей огромную совокупность метрик поведения потребителей. Технологии больших данных (Big Data), бизнес-аналитики, системы прогнозирования спроса позволяют быстро принимать управленческие решения и могут дать экономический эффект в кратчайшие сроки. Внедренные нами системы позволяют телеком-оператору предсказывать отток абонентов на основании мгновенного анализа поведения миллионов его клиентов, огромным розничным сетям и операторам пассажирского транспорта – оптимизировать загруженность касс, анализировать активность покупателей и производительность персонала, а гигантскому дистрибьютору медицинских препаратов – автоматически формировать заказы у своих поставщиков на основе статистики продаж.
Производство многих товаров и реализация услуг все чаще будут базироваться на IT. Интернет вещей (Internet of Things, IoT) в России развивается более низкими темпами, чем в ряде стран, однако успешные примеры уже есть. Например, КРОК создала ситуационно-аналитический центр для Центральной пассажирской пригородной компании – крупнейшего пассажирского железнодорожного предприятия Европы. Туда стекается вся аналитика о нарушениях безопасности на станциях, состоянии автоматов, печатающих билеты, отклонениях в движении поездов. Вся информация обновляется автоматически, без участия человека. Примером IoT из совершенно другой области является внедрение медицинских киосков КРОК, за две минуты проводящих бесконтактное обследование каждого рабочего, заступающего на смену на промышленном предприятии.
КРОК начала собственную дигитализацию, меняя взгляды топ-менеджмента, побуждая сотрудников думать по-новому. А в 2017 году Учебный центр КРОК’ОК включил в программу семинары по цифровой трансформации.
Будущее есть только у тех, кто меняется.
    Борис Бобровников,
    генеральный директор компании КРОК
Предисловие
В этой книге мы постарались представить первый четкий, полный, авторитетный обзор одного из важнейших экономических и социальных явлений нашего времени – платформы как новой модели бизнеса и организации.
Платформы предопределили успех многих крупнейших, быстро развивающихся, конкурентоспособных компаний – от Google, Amazon и Microsoft до Uber, Airbnb и eBay. Они меняют и другие экономические и социальные сферы: от здравоохранения и образования до энергетики и государственного управления. Неважно, кто вы и как зарабатываете на жизнь. Вероятно, платформы уже изменили ваш мир как сотрудника, руководителя, профессионала или гражданина, и в будущем они грозят перевернуть все с ног на голову.
В последние два десятилетия наш мир меняется под влиянием могущественных экономических, социальных и технологических веяний, которые мало кто понимает. Мы посвятили себя изучению этих сил и их работы: как они разрушают традиционные компании, сметают рынки и меняют карьерные траектории; как новички запускают их, становятся лидерами в традиционных отраслях экономики и даже создают новые индустрии.
Когда мы поняли, что главным воплощением этих прогрессивных сил стала платформенная модель бизнеса, то собрали все свои познания, полученные в ходе научных исследований и работы в корпорациях, и начали тесно сотрудничать с создателями платформ. Среди них были Intel, Microsoft, SAP, Thomson Reuters, Intuit, 500 Startups, Haier Group, Telecom Italia и многие другие. Мы поделимся с вами их историями.
Задача книги в том, чтобы разгадать несколько загадок, возникших во время стремительного взлета платформенной модели. Вот некоторые из них.
• Как платформы вроде Uber и Airbnb смогли ворваться на рынок и занять лидирующее положение в крупных традиционных отраслях всего за несколько лет со времени запуска? (Мы подробно рассмотрим этот вопрос и уделим ему особое внимание в главе 4 (#litres_trial_promo).)
• Как платформам удается соперничать с традиционными компаниями, нанимая гораздо меньше сотрудников? (Об этом читайте в главе 1 (#gl1) и главе 2 (#gl2).)
• Как развитие платформ преобразовало основы воздействия на экономический рост и конкуренцию в бизнесе? Чем компании-платформы напоминают промышленных монстров прошлого и чем от них отличаются? (Глава 2 (#gl2) и глава 4 (#litres_trial_promo).)
• Как и почему некоторые компании и предприниматели взлетели к вершинам или обрушились на дно, а иногда прошли через оба процесса в результате использования или злоупотребления платформенной моделью? Почему доля Blackberry на рынке упала с 49 до 2 % всего за четыре года? Как Стив Джобс искал верную модель платформы для своей компании в 1980-х… и как развернулся в правильном направлении в 2010-х? (Глава 2 (#gl2) и глава 7 (#litres_trial_promo).)
• Как некоторые компании решают проблему одновременного привлечения на свою платформу и производителей, и потребителей и почему некоторые с треском проваливаются? Почему свободное ценообразование иногда оказывается блестящей идеей, а иногда – смертельной ошибкой? (Глава 5 (#litres_trial_promo) и глава 6 (#litres_trial_promo).)
• Почему в некоторых областях платформенного бизнеса процветает конкуренция, а в других по принципу «победитель получает все» быстро возникает монопольный рынок, на котором доминирует одна платформа? (Глава 10 (#litres_trial_promo).)
• Развивающиеся платформы становятся жертвами злоупотреблений: покупателей на eBay могут обмануть; женщин, которые знакомятся на Match.com, – изнасиловать; помещения, которые сдают в аренду на Airbnb, – разгромить. Кто несет ответственность? И как защитить пользователей платформы? (Глава 8 (#litres_trial_promo) и глава 11 (#litres_trial_promo).)
Отвечая на такие вопросы, мы постарались создать удобный путеводитель по новой экономике, меняющей мир, в котором все мы живем, работаем и развлекаемся. «Революция платформ» – результат трех карьерных путей, пройденных в поисках ответов и разгадок тайн платформенной модели.
Двое из авторов – Джефф Паркер и Маршалл ван Альстин – заинтересовались сетевой экономикой во время расцвета доткомов в 1997–2000 гг., когда оба они писали диссертации в Массачусетском технологическом институте (Massachusetts Institute of Technology, MIT). Стояли безумные дни. Биржевой индекс NASDAQ взлетел более чем на 80 %, когда венчурные капиталисты бросились вливать инвестиции в стартапы с крутыми новыми технологиями и названиями, начинающимися или заканчивающимися на «com». Традиционные показатели экономического успеха казались настолько бессмысленными, что несколько компаний успешно провели первичное размещение акций (Initial Public Offering, IPO), не получив ни цента дохода. Студенты и преподаватели уходили из вузов, чтобы запускать многообещающие технологические компании.
Разумеется, рынок рухнул. Начиная с марта 2000 г. за считаные месяцы, по крайней мере на бумаге, без следа исчезли триллионы долларов. Но несколько компаний выжили среди обломков. Webvan и Pets.com прогорели, а Amazon и eBay устояли и начали процветать. Стив Джобс, потерявший Apple из-за прежних ошибок, пришел в себя, вернулся и сделал свою компанию титаном бизнеса. Онлайн-мир выбрался из глубин кризиса 2000 г. и стал сильнее.
Почему одни интернет-компании оказались успешными, а другие – нет? Дело в слепой удаче или в базовых принципах их организации? Каковы правила игры в новой сетевой экономике? Джефф и Маршалл решили поискать ответы на эти вопросы.
Задача оказалась сложнее, чем они ожидали. Пришлось разработать новую экономическую теорию, посвященную работе двусторонних сетей. В статье в Harvard Business Review под названием «Стратегии двусторонних рынков», написанной в соавторстве с профессором Гарварда Томасом Айзенманном, они изложили выводы, которые стали одной из самых широко распространенных теорий интернет-бизнеса. Ее по сей день преподают на курсах бизнес-администрирования по всему миру. Вместе с работами других исследователей открытия Джеффа и Маршалла помогли изменить общепринятое представление об управлении бизнесом. Позже, работая в проекте MIT – Initiative on the Digital Economy («Проект “Сетевая экономика”»), – они продолжили исследования вместе с компаниями AT&T, Dun & Bradstreet, Cisco, IBM, Jawbone, Microsoft, Salesforce, SAP, Thompson Reuters и многими другими.
Третий автор этой книги, Санджит Чаудари, во время бума доткомов был студентом. Но его уже тогда заворожила невероятная мощь интернета, особенно перспективы создания бизнес-моделей, способных к быстрому и масштабируемому развитию. Позже, на посту главы отдела инноваций и новых проектов в Yahoo и Intuit, Санджит глубже исследовал факторы, предсказывающие успех или провал интернет-стартапов. Изучая неудачи различных бизнес-моделей и дискутируя с венчурными инвесторами и предпринимателями, Санджит понял важность новой, отлично масштабируемой модели бизнеса: платформы.
В 2012 г. Санджит начал все свое рабочее время уделять изучению платформенного бизнеса. С его точки зрения, поскольку сети становятся вездесущими, в наше время побеждают компании, которые лучше сумеют овладеть силой платформ. Санджит руководил стратегическим развитием платформ во множестве компаний по всему миру – начиная со стартапов и заканчивая списком Fortune 1000. Его популярный блог (http://platformed.info) цитируют ведущие международные СМИ.
Весной 2013 г. Маршалл и Джефф познакомились с исследованиями Санджита, и авторы моментально поняли, что должны работать вместе. Партнерство началось летом 2013 г., когда они встретились в MIT, чтобы три недели совместно заниматься созданием общего обзора динамики платформ. После этого они вместе руководили саммитом MIT, посвященным стратегии платформ, обсуждали модели платформ на ведущих мировых форумах, таких как саммит G20, Emerce eDay и TED[1 - Саммит G20 – саммит стран-лидеров в области промышленности, включая США, Канаду, Австралию, европейские, азиатские и латиноамериканские страны; Emerce eDay – саммит, посвященный инновациям; TED (Technology, Entertainment, Design – технологии, развлечения, дизайн) – конференция одноименного американского некоммерческого фонда, посвященная науке, искусству, дизайну, политике, культуре, бизнесу и т. п. Прим. ред.], преподавали теорию платформ в ведущих мировых университетах и помогали во внедрении платформенных стратегий различным компаниям по всему миру.
Теперь они втроем написали «Революцию платформ». Это их первая попытка в целостной и всеобъемлющей форме свести воедино все свои соображения по поводу платформ.
К счастью, у авторов есть доступ к идеям и опыту ряда величайших компаний мира. Они сотрудничали с более чем сотней организаций из различных отраслей производства, развивая и внедряя их платформенные стратегии. На саммите MIT, посвященном стратегии платформ, с ними и друг с другом поделились своими историями руководители организаций, разрабатывающих платформы, управляющих ими или сотрудничающих с ними. Среди них были: edX, Samsung, Apigee, Accenture, OkCupid, Alibaba и многие другие. Авторы также немало узнали, работая с группой экспертов мирового класса, посвятивших себя изучению цифровой экономики и участвовавших в ежегодном практикуме по информационным системам и экономике (World Innovation Summit for Education, WISE) и в симпозиуме Бостонского университета по исследованию стратегий платформ. Также они связались с рядом ведущих мировых исследователей в смежных отраслях, таких как поведенческий дизайн[2 - Поведенческий дизайн (behavior design) призван упростить жизнь человека в достижении его целей. Основывается на модели Б. Дж. Фогга (http://behaviormodel.org (http://behaviormodel.org/)), разработанной в Стэнфорде для влияния на изменение поведения людей. Прим. науч. ред.], теория анализа данных (data science), теория проектирования систем и гибкая (agile) методология программирования.
Мы написали эту книгу, поскольку верим, что цифровая связность и платформенная модель могут изменить мир. Преобразование экономики под влиянием платформ приведет к колоссальным выгодам для общества в целом, в частности для компаний и других организаций, создающих стоимость, стимулирующих развитие и служащих нуждам человечества. Платформы радикально меняют правила, которые когда-то определяли успех. Надеемся, наша книга поможет начинающим предпринимателям, традиционным компаниям, законодателям и инициативным гражданам легко сориентироваться в загадочном новом мире, завоеванном платформами.
    Джеффри Паркер, Маршалл ван Альстин, Санджит Чаудари
Глава 1. Наши дни. Встречайте революцию платформ
В октябре 2007 г. в онлайн-рассылке для промышленных дизайнеров, придающих форму всему вокруг: от кофеварок до гигантских авиалайнеров, – появилось крошечное объявление. Оно касалось нестандартного варианта проживания для профессионалов, планировавших посетить встречу двух организаций промышленного дизайна: Международного конгресса объединений промышленного дизайна (International Council of Societies of Industrial Design, ICSID) и Общества промышленных дизайнеров Америки (Industrial Designers Society of America, IDSA).
Если вы выдвигаетесь на мировой конгресс/встречу ICSID/IDSA 2007 г. в Сан-Франциско на следующей неделе и все еще ищете жилье, подумайте, как было бы замечательно работать в вашей любимой пижаме. Да, все верно! Представьте себе «доступную альтернативу городским гостиницам»: дом ваших коллег, надувной матрас, сигнал будильника, бодрое утро и треп о предстоящих мероприятиях за печеньем и апельсиновым соком.
Идею «поработать в пижамах» выдвинули Брайан Чески и Джо Геббиа – начинающие дизайнеры, которые переехали в Сан-Франциско и сразу обнаружили, что им не по карману аренда лофта, куда они вселились. Оставшись без средств, они по наитию решили предложить посетителям конференции надувные матрасы и собственные услуги гидов на полставки. Чески и Геббиа набрали жильцов на три уик-энда и заработали тысячу долларов, покрыв расходы на месяц аренды.
Неожиданно удачный опыт привел к революции в одной из крупнейших мировых индустрий.
Чески и Геббиа наняли своего друга, Нейтана Блечарзика, чтобы тот помог им превратить бюджетную аренду комнат в долгосрочный бизнес-проект. Разумеется, сдача лофта в Сан-Франциско не обещала особых доходов. Так что они разработали сайт, который позволял любому и в любом месте сдать лишний диван или свободную комнату путешественникам. Компания, получившая название Air Bed & Breakfast («Надувной матрас и завтрак», Airbnb) в честь надувного матраса в лофте Чески и Геббиа, забирала себе небольшой процент с арендной платы.
Изначально партнеры сосредоточились на мероприятиях, во время которых гостиницы часто заняты. Своего первого большого успеха они достигли в 2008 г. на фестивале музыки и кино South by Southwest в Остине. Но вскоре поняли, что спрос на доступное жилье, предоставляемое дружелюбными местными жителями, существует круглый год по всей стране – и даже по всему миру.
Сегодня Airbnb – огромное предприятие, работающее в 119 странах, предлагающее более 500 тыс. вариантов проживания, начиная с квартир-студий и заканчивая настоящими замками, в которых уже нашли себе приют более 10 млн гостей. В апреле 2014 г. компания была оценена более чем в 10 млрд долл. Это уровень, выше которого поднялась горстка крупнейших международных гостиничных сетей.
Менее чем за десятилетие Airbnb оттянула растущий сегмент потребителей из традиционного гостиничного бизнеса, причем не имея в собственности ни единой комнаты.
Эта история – о невероятных, непредсказуемых переменах. Но это только один из ряда потрясающих индустриальных переворотов со схожим «генетическим кодом».
• Сервис Uber, работающий на базе смартфонов, был запущен в одном городе (Сан-Франциско) в марте 2009 г. Спустя почти пять лет инвесторы оценивали его более чем в 50 млрд долл. Сервис грозит перевернуть или ликвидировать традиционные услуги такси в более чем 200 городах мира, где он действует, причем не имея в собственности ни одного автомобиля.
• Китайский розничный гигант Alibaba предлагает около миллиарда различных товаров на одном из своих многочисленных бизнес-порталов (Taobao, электронный аукцион наподобие eBay). Журнал Economist назвал его «величайшим мировым базаром», но Alibaba не принадлежит ни один товар из его ассортимента.
• Facebook получает в среднем 14 млрд долл. в год за счет рекламы, которую показывает более полутора миллиардам пользователей, регулярно заходящих на сайт, чтобы читать новости, разглядывать картинки, слушать музыку или смотреть видео. Компания предположительно является крупнейшим медиамагнатом мира, не создавая ни единого оригинального произведения.
Как новичок, не обладающий никакими ресурсами, необходимыми для выживания, а тем более победы на рынке, может за считаные месяцы покорить крупный сегмент рынка? И почему сегодня это происходит в самых разных областях?
Все дело в могуществе платформы – новой бизнес-модели, использующей технологии объединения людей, организаций и ресурсов в интерактивной экосистеме, в рамках которой создается и распространяется поразительный объем ценности для пользователей. Airbnb, Uber, Alibaba и Facebook – только четыре примера революционных платформ. Есть и другие: Amazon, YouTube, eBay, Wikipedia, iPhone, Upwork, Twitter, KAYAK, Instagram, Pinterest и десятки других. Каждая из них уникальна и сосредоточена на определенной индустрии и рынке. И каждая обуздала мощь платформ, чтобы преобразовать свой сегмент глобальной экономики. И в будущем нас ждет немало схожих преобразований.
Платформа – простая с виду, но революционная концепция, которая радикально изменяет бизнес, экономику и общество в целом. Как мы покажем, практически любая отрасль, в которой важной составляющей бизнеса является информация, сегодня – кандидат на платформенную революцию. Сюда входят и отрасли, производящие информацию (например, образование и СМИ), и те, в которых ценится информация о потребностях клиентов, колебаниях цен, предложениях, спросе и рыночных трендах. А это практически любой бизнес.
Так что, наверное, не стоит удивляться, что список наиболее динамично растущих международных брендов возглавляют компании-платформы. В 2014 г. три из пяти крупнейших компаний мира по уровню инвестиционной привлекательности – Apple, Google и Microsoft – использовали платформенную бизнес-модель. Google дебютировала как открытое акционерное общество в 2004 г. Apple едва не обанкротилась несколькими годами ранее, когда еще использовала закрытую бизнес-модель, а не модель платформы. Сегодня такие гиганты рынка, как Walmart и Nike или John Deere, GE и Disney, тоже стремятся освоить платформенный подход к бизнесу. Он становится все более влиятельным в мировой экономике (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Судя по инвестиционной привлекательности, больше всего доходных компаний-платформ находится в Северной Америке. Платформы быстро развиваются в Китае, где рынок огромен и однороден. В Европе, где рынок фрагментирован, они получают вчетверо меньше дохода, чем в Северной Америке, а развивающиеся регионы Африки и Латинской Америки не сильно отстают от европейцев.
Источник: Питер Эванс, Центр глобального предпринимательства
Революционная сила платформ преобразует жизнь обычных людей способами, немыслимыми всего несколько лет назад.
• Джо Фэйрлесс был рядовым сотрудником рекламной компании в Нью-Йорке и по совместительству занимался инвестициями в недвижимость. Он начал вести курс по работе с недвижимостью на образовательной платформе Skillshare, познакомился благодаря этому с сотнями активных молодых инвесторов и отточил навыки лектора. Это позволило ему заработать более миллиона долларов, запустить собственную инвестиционную компанию и бросить рекламный бизнес.
• 22-летний Таран Матару жил в Лондоне, учился на экономическом факультете и решил написать книгу для ежегодного конкурса Novel Writing Month. Он публиковал отрывки на Wattpad, платформе для обмена текстами, и быстро привлек более 5 млн читателей. Его первый роман, «Вызывающий демонов», опубликовали в Великобритании и еще 10 странах. Теперь Матару – профессиональный писатель.
• Джеймс Эрвин работал техническим писателем в Де-Мойне, а еще интересовался историей. Как-то раз, читая новости на платформе Reddit, он увидел дискуссию о том, что бы случилось, если бы батальон морпехов США наших дней попытался захватить Римскую империю. Его ответ привлек внимание активных участников сайта; спустя несколько недель ему предложили заключить контракт с кинокомпанией. Эрвин бросил старую работу и стал сценаристом.
Неважно, учитель вы или юрист, фотограф или ученый, сантехник или врач. Шансы, что платформы изменят вашу жизнь, предложат новые возможности или поставят перед сложными задачами, очень высоки.
Революция платформ уже идет – и мы будем жить в мире, появление которого она предвещает. Но что такое платформа? Чем она уникальна? В чем скрыты ее фантастические революционные возможности? Об этом мы поговорим ниже.
Начнем с базового определения. Платформа – предприятие, обеспечивающее взаимовыгодные взаимодействия между сторонними производителями и потребителями. Она дает открытую инфраструктуру для участников и устанавливает правила. Главная задача платформы – создать связи между пользователями и содействовать обмену товарами или социальной валютой, тем самым способствуя созданию ценности всеми участниками.
Устройство платформ выглядит просто. Но современные платформы, применяющие цифровые технологии, уничтожающие преграды времени и пространства, использующие искусные, изощренные программные продукты, объединяющие производителей и потребителей точнее, быстрее и проще, чем раньше, получают результаты, которые кажутся почти фантастическими.
Революция платформ и предпосылки перемен
Чтобы понять, какие могущественные силы выпустил на волю подъем платформенного бизнеса, полезно задуматься, как на большинстве рынков традиционно создавалась и передавалась ценность. Типичную систему, принятую в большинстве отраслей, можно описать как конвейер. Здесь используется пошаговая тактика создания и передачи ценности. С одной стороны находятся производители, с другой – потребители. Сначала компания придумывает продукт. Затем она производит его и выставляет на продажу или создает систему предоставления услуг. В конце концов появляется потребитель и приобретает продукт. В силу простого пошагового устройства конвейер можно также описать как линейную цепь создания ценности.
В последние годы все больше компаний заменяют конвейерную систему платформенной. Простая организация преобразуется в сложную систему, где в разные виды взаимоотношений вступают производители, потребители и сама платформа. В мире платформ разные типы пользователей – производители, потребители или играющие разные роли в разные моменты – объединяются и взаимодействуют друг с другом, используя ресурсы платформы. В процессе они распространяют, употребляют и иногда совместно создают некую ценность. Вместо того чтобы двигаться по прямой от производителей к потребителям, ценность может создаваться, переходить из рук в руки и потребляться самыми разными способами и в разных местах. И все это становится возможным благодаря связям, формирование которых обеспечивает платформа.
Каждая платформа работает по-своему, привлекая разные типы пользователей и создавая разные формы ценности. Но в любом платформенном бизнесе можно найти одинаковые базовые элементы. Например, в мобильной отрасли сейчас есть две основные платформы – iOS от Apple и Android от Google. Потребители, которые подписались на одну из них, получают ценности, предоставляемые ею: например, делать фотографии с помощью встроенных в телефоны камер. Но они могут и потреблять ценности, предоставляемые рядом разработчиков, которые создают продукты для платформ, расширяя их функциональность: например, приложения, к которым пользователи получают доступ через iPhone. Результатом становится обмен ценностями, ставший возможным благодаря самой платформе.
Сама по себе замена традиционной конвейерной системы создания ценности сложной матрицей создания ценности на платформе выглядит несложно. Но последствия ошеломляют. Распространение модели платформы в разных отраслях приводит к ряду революционных сдвигов почти во всех аспектах бизнеса. Рассмотрим некоторые из этих подвижек.
Платформы побеждают конвейеры, потому что эффективнее масштабируются, исключая посредничество[3 - Посредник все же остается: сама платформа. Прим. науч. ред.]. До сих пор компании в основном формировались вокруг продуктов, которые разрабатывались и создавались на одном конце конвейера и поставлялись потребителям на другом конце[4 - Для простоты мы называем товары и услуги продуктами. Основная разница между ними в том, что товары – материальные, физические объекты, а услуги нематериальны и представляют собой действия. В традиционном бизнесе и те и другие обеспечиваются с помощью линейной цепи создания ценности – конвейера, что и оправдывает их объединение в рамках нашей книги.]. Многие организации с такой моделью все еще работают. Но когда на их рынке появляется платформенный бизнес, он практически всегда побеждает.
Одна из причин в том, что конвейеры полагаются на неэффективных посредников, которые управляют движением ценности от производителя к потребителю. В традиционной издательской индустрии выпускающий редактор отбирает несколько книг и авторов среди тысяч предложений и надеется, что те, кого он выбрал, окажутся популярными. Это затратный и трудоемкий процесс, строящийся в основном на инстинкте и догадках. А платформа Amazon Kindle позволяет любому опубликовать книгу и, опираясь на реакцию потребителей, определить, что будет успешным, а что нет. Такая система может расти быстро и эффективно, потому что традиционного посредника – редактора – заменят сигналы рынка, которые автоматически создаются всем читательским сообществом.
Исключение посредников также означает большую свободу пользователей в выборе продуктов, которые удовлетворяют их вкусам. Традиционная модель высшего образования вынуждает студентов и их родителей приобретать набор услуг из разряда «один размер – никому не подходит», оплачивая заодно работу администрации, педагогов, учебные помещения, исследования и многое другое. Играя роли посредников, университеты могут требовать платить за весь комплект: это единственный способ заполучить драгоценное подтверждение научной степени. А будь у студентов выбор, многие из них стали бы избирательнее относиться к услугам, которые они потребляют. Как только появится альтернативная сертификация, которую будет готов признать работодатель, университеты обнаружат, что им все сложнее продавать свои комплекты[5 - Правда, это не относится к связям и принадлежности к элитному «клубу выпускников». Лиге плюща образование не важно. А попасть в нее через Coursera не выйдет, сколько курсов там ни пройди. Прим. науч. ред.]. Неудивительно, что развитие подобной альтернативной сертификации – одна из первичных целей таких образовательных платформ, как Coursera.
Юридические и консалтинговые компании тоже продают комплекты. Компании готовы щедро оплачивать услуги экспертов. Чтобы получить к ним доступ, нужно щедро вознаградить и работу рядовых сотрудников. В будущем наиболее талантливые юристы и консультанты, возможно, станут работать на компании индивидуально и вступать в контакт через платформу, которая обеспечит им служебные помещения и другие условия, когда-то предоставлявшиеся юридической или консалтинговой фирмой. Такие платформы, как Upwork, уже делают профессиональные услуги доступными потенциальным работодателям, одновременно исключая эффект навязывания комплекта, который возникает при традиционном посредничестве.
Платформы побеждают конвейеры, потому что раскрывают новые источники создания и передачи ценности. Вспомним, как обычно работает гостиничная индустрия. Задача роста требует от таких компаний, как Hilton или Marriott, искать новые помещения, чтобы продавать их под существующими брендами, используя сложную систему бронирования и оплаты. Для этого необходимо постоянно мониторить рынок недвижимости в поисках перспективных территорий, инвестировать в имеющуюся недвижимость или строительство новой и тратить большие суммы на поддержание, улучшение, расширение и обновление своей недвижимости.
Стартап Airbnb, по сути, работает в той же отрасли, что Hilton и Marriott. Как и гигантские гостиничные сети, он использует изощренную систему оценки и бронирования помещений, позволяющую гостям находить, резервировать и оплачивать жилье, когда оно им нужно. Но Airbnb применяет платформенную модель: ей не принадлежит ни одна комната. Она создает и поддерживает платформу, которая позволяет участникам предлагать комнаты непосредственно потребителям. За свою работу Airbnb берет примерно 9–15 % (в среднем 11 %) комиссии с каждой сделки с ее помощью[6 - Gurley B. A Rake Too Far: Optimal Platform Pricing Strategy // Above the Crowd. 2013. April 18 // http://abovethecrowd.com/2013/04/18/a-rake-too-far-optimal-platformpricing-strategy/ (http://abovethecrowd.com/2013/04/18/a-rake-too-far-optimal-platformpricing-strategy/).].
Airbnb и любая другая платформа в этой сфере может расти куда быстрее, чем традиционная гостиничная сеть: их развитие уже не сдерживается возможностями строительства и управления физическими ресурсами. Сети гостиниц могут потребоваться годы, чтобы выбрать и приобрести новый участок земли, спроектировать и возвести новый курорт, найти и обучить персонал. А Airbnb способна расширять «ассортимент» недвижимости так быстро, как могут подписываться новые пользователи, имеющие свободные комнаты под сдачу. В результате всего за несколько лет она достигла размаха и доходов, о которых обычный владелец гостиницы мог только мечтать через несколько десятилетий часто рискованных инвестиций и тяжкого труда.
Рынки платформ изменяют природу предложения. Теперь оно раскрывает нереализованный потенциал и использует возможности групп, которые обычно были только источником спроса. Самый простой традиционный бизнес работает «с колес», а новые платформы используют «колеса», которые им даже не принадлежат. Hertz может в лучшем случае доставить автомобиль в аэропорт к посадке самолета. Но теперь есть RelayRides, которая сдает автомобиль улетающего путешественника прибывающему пассажиру. В итоге человек, которому приходилось платить за парковку пустой машины, сам зарабатывает на том, что позволяет другим пользоваться ею, да еще и получает страховку. Выигрывают все, кроме Hertz и других традиционных компаний проката. Телестанции возводили студии и нанимали персонал, чтобы снимать видео. Сайт YouTube, использующий другую бизнес-модель, собирает больше просмотров, чем любой телеканал, и использует контент, производимый зрителями. Выигрывают все, кроме телесетей и киностудий, которые когда-то обладали почти монополией на создание видео. Сингапурская компания Viki стала угрозой для традиционной цепи создания ценности в медиа, используя открытое сообщество переводчиков, чтобы добавлять субтитры к азиатским кинофильмам и сериалам. Затем Viki лицензирует видео с субтитрами для дистрибьюторов в других странах.
Так платформы разрушают традиционный конкурентный ландшафт, выводя на рынок новое предложение. Гостиницы, которым нужно стабильно тратиться на недвижимость, обнаруживают, что вынуждены соревноваться с компаниями, у которых нет таких затрат. Это спасение для новых компаний: пока еще есть нереализованные возможности, которые можно вывести на рынок с помощью платформы. «Экономика взаимопомощи» выросла из идеи, что многие предметы – например, автомобили, лодки и даже газонокосилки – большую часть времени простаивают. До возникновения платформ вы могли поделиться с членом семьи, близким другом или соседом, но сделать одолжение незнакомцу было гораздо сложнее. Вам было бы трудно узнать, останется ли ваш дом в хорошем состоянии (Airbnb), вернут ли вам вашу машину в целости (RelayRides) и отдадут ли вашу газонокосилку вообще (NeighborGoods).
Усилия, необходимые, чтобы самостоятельно проверить кредитоспособность и надежность, – пример высоких затрат, которые препятствуют заключению сделки. Когда платформа автоматически оформляет страховку и создает систему репутации для поощрения добросовестного поведения, затраты резко снижаются и новые производители, впервые создавая продукт, образуют новый рынок.
Платформы побеждают конвейеры, используя информацию для создания циклов обратной связи с сообществом. Мы уже видели, как Kindle полагается на реакцию сообщества читателей, чтобы определить, какие книги будут пользоваться массовым спросом, а какие нет. Платформы всех типов полагаются на схожие циклы обратной связи. Airbnb или YouTube используют такие циклы, чтобы соревноваться с традиционными телеканалами и гостиничным бизнесом. По мере того как они собирают отзывы сообщества о качестве произведений (в случае YouTube) или репутации поставщиков услуг (Airbnb), рыночные взаимоотношения становятся все более эффективными. Отзывы других потребителей облегчают поиск видео или подходящих условий аренды. А продукты, которые получают преимущественно негативные отзывы, обычно исчезают с платформы раз и навсегда.
В отличие от платформ, традиционные «конвейеры» полагаются на механизмы контроля: редакторов, менеджеров, супервайзеров, – которые обеспечивают качество и формируют рыночные взаимодействия. Эти механизмы дороги и теряют эффективность при увеличении масштаба.
Успех Wikipedia показывает, как платформа может воспользоваться обратной связью с сообществом, чтобы сместить традиционного «поставщика». Статьи в почтенной Британской энциклопедии когда-то были созданы благодаря дорогостоящему, сложному и с трудом поддающемуся управлению труду ученых, экспертов, писателей и редакторов. С помощью платформенной модели Wikipedia возвела источник информации, сравнимый с Британской энциклопедией по качеству и масштабу, стимулировав группу сторонних исследователей вносить дополнения и управлять контентом.
Платформа выворачивает компанию наизнанку. Основная ценность платформы создается сообществом пользователей, поэтому она вынуждена сместить фокус бизнеса с внутренней активности на внешнюю. В процессе компания «переворачивается», выворачивается наизнанку. Направления ее работы, начиная с маркетинга и заканчивая IT, оперативным управлением, стратегическим планированием, постепенно сосредоточиваются на людях, ресурсах и функциях, которые существуют снаружи компании, дополняя или заменяя те, что находятся внутри традиционной компании.
Терминология зависит от области работы компании. Роб Кейн, директор Coca-Cola по информационным технологиям, говорит, что в маркетинге, например, ключевые термины для описания системы доставки сообщений сменились с «оповещения» к «сегментации», а затем к «виральности» и «социальному весу», с «подталкивания» к «притягиванию», с «выгрузки» к «загрузке». Все эти изменения отражают тот факт, что сообщения отдела маркетинга раньше распространялись сотрудниками и агентами компании, а теперь самими потребителями. Это отражает вывернутую природу связей в мире, захваченном платформами[7 - Steenburgh T., Avery J., Dahod N. HubSpot: Inbound Marketing and Web 2.0 // Harvard Business School Case 509–049, 2009.].
Так же и системы информационных технологий выросли из сопровождающих информационных систем предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP), превратились в главное управление взаимоотношений с клиентами (Customer Relationship Management, CRM), а совсем недавно – во внешнее экспериментальное управление социальными сетями и большими данными. Это очередной пример смещения фокуса изнутри наружу. Финансовый отдел смещает фокус с доходов акционеров и дисконтированных потоков денежных средств, принадлежащих компании, на доходы партнеров и роли взаимодействий, которые происходят вне компании.
Оперативное управление переходит от оптимизации ассортимента компании и системы цепочки снабжения к управлению внешними капиталами, которыми компания не управляет напрямую. Том Гудвин, старший вице-президент по стратегии Havas Media, кратко описывает эти изменения: «Uber, крупнейшая такси-компания в мире, не владеет автомобилями; Facebook, самый популярный медиамагнат в мире, не владеет контентом; Alibaba, самый крупный розничный продавец, не владеет ассортиментом. А Airbnb, крупнейший поставщик услуг по временному проживанию, не владеет недвижимостью»[8 - Goodwin T. The Battle Is for the Customer Interface // TechCrunch. 2015. March 3 // http://techcrunch.com/2015/03/03/in-the-age-of-disintermediation-the-battle-is-all-for-the-customer-interface/ (http://techcrunch.com/2015/03/03/in-the-age-of-disintermediation-the-battle-is-all-for-the-customer-interface/).]. Все ресурсы предоставляет сообщество.
Стратегия перешла от контроля над уникальными внутренними ресурсами и воздвижения конкурентных барьеров к управлению внешними ресурсами и созданию активного сообщества. Роль инноваторов больше не принадлежит внутренним экспертам, исследовательским и научным центрам. Теперь прорывы создаются с помощью краудсорсинга и идей, которыми независимые участники добровольно делятся на платформе.
Внешние ресурсы не вытесняют внутренние полностью – чаще они их дополняют. Но компании-платформы делают ставку на управление экосистемой в большей степени, чем оптимизацией продукта, и на убеждение внешних партнеров в большей степени, чем на контроль над подчиненными.
Революция платформ: чем вы ответите?
Как вы скоро убедитесь, подъем платформ приводит к преображениям почти в любой сфере экономики и общества в целом: от образования, медиа до здравоохранения, энергетики и государственного управления. В таблице 1.1 представлен неполный (по понятной причине) список заметных современных сфер деятельности платформ, а также примеры компаний-платформ, занятых в данных сферах.
Таблица 1.1. Некоторые сферы производства, на которые сейчас влияет платформенный бизнес, и примеры компаний, которые в них работают
Платформы постоянно развиваются, многие из них служат более чем одной цели, а новички возникают каждый день. Многие компании, которые мы упомянули, вам знакомы; некоторые, возможно, нет. Мы расскажем истории некоторых из них. Перед нами не стоит задача представить полный или систематизированный обзор: мы очерчиваем набросок, который, надеемся, покажет растущий охват и важность платформенных компаний на мировой сцене.
Таблица 1.1 показывает, как разнообразен мир платформ. На первый взгляд кажется, что у таких компаний, как Twitter и General Electric, Xbox и TripAdvisor, Instagram и John Deere, мало общего. Но все они имеют фундаментальный «генетический код» платформ: они существуют, чтобы объединять пользователей и облегчать взаимодействие между производителями и потребителями.
В результате развития платформ почти все традиционные методы управления бизнесом, включая стратегию, маркетинг, производство, исследования, развитие кадров, переживают переворот. Мы оказались в точке неравновесия, которое влияет на каждую компанию и предпринимателя. И главная причина – становление платформ.
Опыт работы с платформами сегодня стал важным качеством для потенциального лидера. И всё же большинство людей, включая многих предпринимателей, пока только начинают привыкать к расцвету платформ.
В следующих главах мы всесторонне раскроем платформенную бизнес-модель и ее растущее влияние на практически все отрасли экономики. Идеи, которыми мы с вами поделимся, основаны на глубоком исследовании вопроса, а также нашем опыте работы консультантами крупного и малого платформенного бизнеса в широком ряду отраслей как коммерческой, так и некоммерческой направленности по всему миру.
Вы узнаете, как именно работают платформы, какие формы они принимают, какие формы ценности создают и каким разным пользователям служат. Если вы хотите запустить свой платформенный бизнес или преобразовать существующую организацию, чтобы вырваться вперед благодаря возможностям платформы, эта книга поможет вам разобраться в особенностях ее создания, запуска, управления, руководства и роста. А если управление платформенным бизнесом не для вас, вы узнаете, как платформы повлияют на вас как предпринимателя, профессионала, потребителя и гражданина и как вам с выгодой и удовольствием занять место в экономике, в которой однажды начнут лидировать платформы разного типа.
Неважно, какую роль вы играете сегодня в изменяющейся на глазах экономике. Пора разобраться в принципах устройства мира платформ. А мы поможем вам в этом.
Основные положения главы 1
• Ключевая задача платформы – создание связей между пользователями и содействие обмену продуктами или социальной валютой, то есть создание ценности для всех участников.
• Поскольку платформы создают ценность, используя ресурсы, которыми не владеют или которые не контролируют, они способны расти куда быстрее, чем традиционные компании.
• Платформы получают основной доход от сообществ, которым служат.
• Платформы выворачивают компании наизнанку, размывая границы бизнеса и преобразуя традиционный внутренний фокус компаний во внешний.
• Платформы уже преобразили многие крупные отрасли производства, и в будущем нас ждут не менее важные перемены.
Глава 2. Сетевой эффект. Власть платформ
В июне 2014 г. несколько недель тянулась очень громкая дискуссия на непонятную вроде бы тему между профессором финансов из Нью-Йоркского университета и известным венчурным инвестором из Кремниевой долины.
Асват Дамодаран – профессор Нью-Йоркского университета, автор учебников по корпоративным финансам и оценке активов, лауреат престижной премии Герберта Саймона 2013 г. – начал диспут с того, что опубликовал статью с оценкой стоимости Uber: компании-платформы, которая объединяет водителей и пассажиров с помощью приложения для смартфонов. Ранее в том же месяце инвесторы влили примерно 1,2 млрд долл. капитала в Uber, получив за это такую долю в компании, по которой можно было судить, что общая стоимость Uber составляет около 17 млрд долл. Дамодаран назвал эту сумму безумной «для молодой компании, которая получает несколько сотен миллионов дохода»[9 - Damodaran A. Uber Isn’t Worth $17 Billion // FiveThirtyEightEconomics. 2014. June 18 // http://fivethirtyeight.com/features/uber-isnt-worth-17-billion/ (http://fivethirtyeight.com/features/uber-isnt-worth-17-billion/).]. По его мнению, сама мысль о том, что Uber стоит таких денег – и даже больших, как утверждали некоторые, – еще одна примета раздутого самомнения Кремниевой долины.
Оценка Дамодарана вытекала из классических финансовых расчетов. Он определил размер мирового рынка такси, потенциальную рыночную долю Uber и доход, который она может принести. Затем он скорректировал оборот с поправкой на риск и оценил компанию в 5,9 млрд долл. С похвальной прямотой он даже опубликовал свои расчеты онлайн, чтобы другие могли изучить и перепроверить его предположения.
Билл Гарли, совладелец Benchmark Capital и один из инвесторов Uber из Кремниевой долины, ответил на вызов. Венчурный инвестор, известный тем, что оказался первым среди заметивших такие технологические прорывы, как OpenTable, Zillow и eBay, заявил, что оценка в 17 млрд долл. скорее занижена и Дамодаран, возможно, ошибся раз этак в двадцать пять[10 - Gurley B. How to Miss By a Mile: An Alternative Look at Uber’s Potential Market Size // Above the Crowd. 2014. July 11 // http://abovethecrowd.com/2014/07/11/how-to-miss-by-a-mile-an-alternative-look-at-ubers-potential-market-size/ (http://abovethecrowd.com/2014/07/11/how-to-miss-by-a-mile-an-alternative-look-at-ubers-potential-market-size/).]. Гарли поставил под вопрос предположения Дамодарана как об общей стоимости Uber, так и о потенциальной доле компании на рынке. Свои расчеты он основал на анализе сетевого эффекта, проведенном экономистом Брайаном Артуром[11 - Arthur W. B. Increasing Returns and the Two Worlds of Business // Harvard Business Review. 1996. Vol. 74. No. 4. Pp. 100–109; Katz M. L., Shapiro C. Network Externalities, Competition, and Compatibility // American Economic Review. 1985. Vol. 75. No. 3. Pp. 424–440.].
Классическая платформа Uber предлагает услугу подбора: помогает пассажирам найти водителей и наоборот. По мере того как водители присоединяются к платформе и в городе растет площадь покрытия, возникает несколько удивительных динамических эффектов. Пассажиры рассказывают о сервисе друзьям, а некоторые сами начинают подвозить людей в свободное время. Период ожидания для пассажиров сокращается, как и время простоя водителей. А значит, водитель может заработать те же деньги даже при более низких ценах, потому что в рабочее время у него больше пассажиров. Получается, Uber может снижать цены и стимулировать еще больший спрос, а это создаст «благотворный круг», который увеличивает площадь покрытия.
В своей статье Гарли воспроизвел схему другого инвестора, показывающую, как работает благотворный круг. Это набросок на салфетке, сделанный Дэвидом Саксом, сооснователем Yammer и ветераном PayPal (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Схема благотворного цикла Uber авторства Дэвида Сакса. Воспроизводится с разрешения
Набросок Сакса демонстрирует классический пример сетевого эффекта. Он показывает, как ценность Uber растет для каждого участника тем больше, чем больше людей его использует. Это, в свою очередь, привлекает еще больше пользователей, дополнительно повышая ценность сервиса.
Сетевой эффект означает влияние количества пользователей платформы на ценность, создаваемую для каждого из них. Положительный сетевой эффект – способность большого организованного сообщества платформы производить существенную ценность для каждого пользователя. Негативный сетевой эффект – вероятность того, что рост сообщества плохо организованной платформы снизит ценность для каждого пользователя.
Положительные сетевые эффекты – основной источник ценности и конкурентное преимущество в платформенном бизнесе. Сетевой эффект может быть и негативным, и мы объясним, как и почему он возникает и что с ним может сделать руководство платформы. Но для начала нужно предпринять важный первый шаг и разобраться, как позитивный сетевой эффект создает ценность.
Данные Гарли показали, что к середине 2014 г. сетевой эффект уже влиял на рост Uber. Когда гендиректор Uber Трэвис Каланик в 2009 г. искал инвестиции, размер рынка такси и лимузинов в родном городе Uber Сан-Франциско составлял 120 млн долл. По данным Uber, этот рынок в 2014 г. стал втрое больше и продолжал расти. Это увеличение само по себе должно по справедливости увеличить цифру Дамодарана с 5,9 до 17 млрд долл., названных инвесторами. Дамодаран, не владевший инсайдерской информацией, не учел сетевой эффект, составляя свой во всех отношениях изящный и обдуманный ответ.
Экономия за счет роста производства
Сетевой эффект – новый экономический феномен, вызванный к жизни технологическими инновациями. В индустриальной эпохе XX века огромные монополии возникали благодаря экономии за счет роста производства. Ими двигала эффективность, благодаря которой сокращались издержки на единицу продукта по мере того, как увеличивался объем производства. Экономия за счет роста в индустриальном обществе может дать крупнейшей компании ценовое преимущество, которое крайне тяжело преодолеть конкурентам.
Представьте себе огромные предприятия, возникшие в индустриальную эпоху. В производстве стали британский бессемеровский процесс продувания сжатого воздуха сквозь жидкий чугун позволял удалить вредные примеси и сократить затраты на производство с 40 фунтов стерлингов до 7 за тонну стали. Сталелитейная компания Barrow Hematite, управлявшая 18 пятитонными бессемеровскими печами, стала крупнейшим сталелитейным заводом в мире на рубеже XX века. А немецкий габер-бошевский процесс производства аммиачных удобрений, которые используются для производства половины употребляемых сегодня продуктов, обеспечил подъем гиганта BASF. Эта компания и сегодня остается крупнейшей в мировой химической индустрии. Изобретения американца Томаса Эдисона в сфере производства дешевых источников света и энергии дали толчок General Electric, а использование Генри Фордом массового производства ускорило подъем Ford Motor. Чем больше бизнес, тем дешевле стоимость продукта, маркетинг и распространение. Это позитивная спираль, которая помогает компании уверенно расти и приносить все больше дохода (пока на ее пути не встает правительство или революционный технологический прорыв, отправляющий старую экономику в тираж).
В XXI веке, в эпоху интернета, сравнимые монополии создаются благодаря экономии за счет роста спроса. Это термин, введенный двумя учеными, во многом ответственными за популяризацию концепции сетевого эффекта: Хэлом Вэрианом, ведущим экономистом Google, и профессором предпринимательства Карлом Шапиро[12 - Shapiro C., Varian H. R. Information Rules. Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1999.]. В отличие от экономии, основанной на росте производства, экономия, основанная на росте спроса, использует преимущества технологических усовершенствований на стороне спроса – то есть во второй половине уравнения дохода. На экономию за счет роста спроса влияют эффективность социальных сетей, агрегирование спроса, развитие приложений и другие феномены, которые делают крупные сети более ценными для пользователей. Они могут дать крупнейшей компании на платформенном рынке преимущество сетевого эффекта, которое конкурентам крайне тяжело преодолеть.
Экономия, основанная на росте спроса, – базовый источник положительного эффекта и ведущий фактор экономической выгоды в сегодняшнем мире. Это не значит, что экономия на основе роста производства больше не важна. Конечно, она важна. Но экономия, основанная на росте спроса и проявляющаяся в форме сетевого эффекта, становится главным отличительным фактором.
Закон Меткалфа в простой форме кратко описывает, как сетевой эффект создает ценность для участников сети и тех, кому она принадлежит. Роберт Меткалф, один из создателей Ethernet и основатель 3Com, отметил, что ценность телефонной сети возрастает пропорционально росту числа подписчиков, увеличивая число возможных соединений между ними.
Когда в сети только один узел, вы не можете ни с кем связаться. Профессора MIT любят шутить, что титул «самого успешного продавца в истории» должен получить человек, который продал первый телефон. Очевидно, он ничего не стоил: когда в мире только один телефон, вы не можете никому позвонить. Но чем больше людей покупают телефоны, тем выше их ценность. С двумя телефонами возможно два соединения. С четырьмя – шесть. С двенадцатью – 66. А если у вас сотня телефонов, то возможно 4950 соединений. Это явление известно как нелинейный, или выпуклый рост, и это точная характеристика роста, заметного на примерах Microsoft в 1990 г., Apple и Facebook сегодня и Uber завтра. (Именно он объясняет крах компании Blackberry в 2000 г. Когда пользователи начали покидать платформу Blackberry, уменьшение числа узлов сети привело к падению ее ценности, вызывая у еще большего числа людей желание сменить Blackberry на другие устройства.)
Из этой закономерности следуют важнейшие экономические выводы. Рост за счет сетевого эффекта приводит к захвату рынка. Новые покупатели входят на рынок, привлеченные растущим числом друзей, которые уже стали частью сети. Если одновременно падают цены – а они часто снижаются, когда технология взрослеет и объем выпуска продукта возрастает, – то сетевые эффекты работают заодно с более привлекательным ценообразованием и приводят к бурному захвату рынка.
Двусторонний сетевой эффект
В небрежную схему Дэвида Сакса входит и второй фактор, способствующий росту Uber: двусторонний сетевой эффект[13 - Eisenmann T., Parker G., Van Alstyne M. Strategies for Two-Sided Markets // Harvard Business Review. 2006. Vol. 84. No. 10. Pp. 92–101.]. В примере Меткалфа с телефоном пользователи сети привлекают еще больше пользователей. Но в ситуации с Uber участвуют две стороны рынка: пассажиры привлекают водителей, а те – пассажиров. Схожая динамика есть во многих других платформенных бизнесах. В случае с Android Google разработчики приложений привлекают потребителей, а те – разработчиков приложений. На Upwork (ранее Elance-oDesk) вакансии привлекают фрилансеров, а фрилансеры привлекают вакансии. На PayPal продавцы привлекают покупателей, а покупатели – продавцов. На Airbnb хозяева привлекают гостей, а гости – хозяев. Все эти компании используют двусторонний сетевой эффект с положительной обратной связью.
Влияние сетевого эффекта на рост так значительно, что платформы часто тратят деньги на то, чтобы привлекать участников на одну из сторон рынка. Они знают: если они смогут убедить присоединиться к платформе одну сторону, другая сама подтянется. Двусторонний сетевой эффект с положительной обратной связью объясняет, почему Uber может позволить себе тратить миллионы долларов Билла Гарли и других инвесторов на бесплатные поездки по 30 долл. каждая. Купоны Uber покупают долю рынка, чтобы создать благотворный круг водителей и пассажиров, которые позже заплатят полную цену за участие в сети.
Привычный пример не из области технологий – местный бар, где каждую неделю организуют вечеринку для женщин, во время которой посетительницам предлагают напитки со скидкой. Когда приходят женщины – появляются мужчины, и они с удовольствием оплачивают свои напитки по полной цене. Таким образом, на двустороннем рынке иногда экономически целесообразно нести финансовые убытки – и не временно, а постоянно (!) на рынке А, если рост этого рынка обеспечивает рост связанного с ним рынка Б. Оговоримся, что доходы, получаемые на рынке Б, должны перевешивать убытки на рынке А.
Сетевой эффект в сравнении с другими инструментами стимуляции роста
Важно отличать сетевой эффект от других знакомых нам инструментов построения рынка, таких как эффект цены и эффект бренда. Недопонимание различий между ними стало источником неразберихи по поводу того, как оценить модели платформенного бизнеса, и внесло свой вклад в бум и крах доткомов в 1997–2000 гг.
Во время бума доткомов инвесторы таких стартапов, как eToys, Webvan и FreePC, относились к доле на рынке как к практически единственному важному показателю успеха. Завороженные слоганами вроде Get big fast («Быстро станем большими») и Get large or get lost («Вырасти или пропади»), они подталкивали компании к активным тратам на привлечение потребителей в надежде добиться решающего долевого преимущества на рынке. Компании соглашались. Например, они создавали эффект цены с помощью скидок и купонов. Привлекать потребителей фантастически низкими ценами – вплоть до бесплатной раздачи продукта – гарантированный способ занять долю на рынке, по крайней мере на время. Книги, такие как бестселлер «Бесплатное. Будущее радикальных цен»[14 - Опубликована на русском языке: Андерсон К. Бесплатное. Будущее радикальных цен. М.: BestBusinessBooks, 2015.], опубликованный в 2009 г. соиздателем журнала Wired Крисом Андерсоном, воспевали достоинства даровщины, предсказывая стабильный подъем от «бесплатного» к «премиальному» и к «условно-бесплатному» (фримиум = бесплатно + премиально) ценообразованию на продукты.
Но эффект цены мимолетен. Он испаряется, как только скидки отменяются или другая компания делает предложение получше. Как правило, только 1–2 % потребителей переходят от бесплатного продукта к платному. Таким образом, как отмечает Дэвид Коэн, руководитель и основатель венчурного инкубатора Techstars, нужно набрать миллионы потребителей, прежде чем бесплатная модель станет доходной[15 - Needleman S., Loten A. When Freemium Fails // Wall Street Journal. 2012. August 22.]. Модель фримиум также привлекает халявщиков, чье участие не всегда легко монетизировать (получить от них доход). В этом убедилась FreePC в 1999 г., когда дарила компьютеры Pentium людям в обмен на просмотры рекламы, рассчитывая, что те затем начнут покупать товары онлайн[16 - Hansell S. No More Giveaway Computers. Free-PC To Be Bought by eMachines // New York Times. 1999. November 30 // http://www.nytimes.com/1999/11/30/business/no-more-giveaway-computers-free-pc-to-be-bought-by-emachines.html (http://www.nytimes.com/1999/11/30/business/no-more-giveaway-computers-free-pc-to-be-bought-by-emachines.html).].
Эффект бренда надежнее. Он возникает, когда люди начинают ассоциировать бренд с качеством. Но и его, как и эффект цены, часто сложно поддержать. Он может очень дорого стоить. EToys потратила миллионы на создание бренда в надежде победить Amazon и Toys’R’Us. Онлайн-компания Kozmo обещала бесплатную доставку еды, книг, кофе и других базовых продуктов в основных городах США в течение часа. Она наняла актрису Вупи Голдберг в качестве спикера и заплатила ей акциями, но вскоре бизнес рухнул. В январе 2000 г. – в пик доткомов перед крахом – 19 стартапов оплатили рекламу на Суперкубке по американскому футболу. Каждый из них потратил более 2 млн долл., чтобы укрепить репутацию своего бренда. Через десять с небольшим лет восьми из них уже не было[17 - Bennett D. 8 Dot-Coms That Spent Millions on Super Bowl Ads and No Longer Exist // Business Insider. 2011. February 2 // http://www.businessinsider.com/8-dot-com-super-bowl-advertisers-that-no-longer-exist-2011-2 (http://www.businessinsider.com/8-dot-com-super-bowl-advertisers-that-no-longer-exist-2011-2).].
Эффектам цены и бренда есть место в стратегии развития стартапа. Но только сетевой эффект создает вышеописанный благотворный круг, который ведет к созданию долговечной сети пользователей. Мы называем этот феномен lock-in (зависимость пользователей от поставщика).
Другой инструмент роста, который легко перепутать с сетевым эффектом, – виральность. Сам термин означает способность идеи или бренда быстро и широко распространяться в интернете от одного пользователя к другому.
Виральность может привлекать людей к сети. Так, например, поклонники милого, смешного или шокирующего видео убеждают своих друзей зайти на YouTube. Но именно сетевой эффект удерживает их внутри. Виральность – история о привлечении людей, которые находятся вне платформы, и убеждении их присоединиться, а сетевой эффект – о повышении ценности платформы среди людей, которые уже на ней находятся.
Когда бум доткомов привел к краху в 2000 г., двое из авторов этой книги (Джефф Паркер и Маршалл ван Альстин) только-только получили степени в MIT. Мы завороженно наблюдали за событиями, подмечая, как сообразительные инвестиционные компании, например Benchmark и Sequoia, то метко попадают в цель, то делают дорогостоящие промахи. (Benchmark Capital – венчурная компания, которая сделала верный выбор, вложившись в Uber, но до этого поддержала Webvan, который был включен CNET в список величайших катастроф в истории доткомов[18 - The Greatest Defunct Web Sites and Dotcom Disasters // Crave, cnet.co.uk (http://cnet.co.uk/). 2008. June 5 // http://web.archive.org/web/20080607211840/http://crave.cnet.co.uk/0,39029477,49296926-6,00.htm (http://web.archive.org/web/20080607211840/http://crave.cnet.co.uk/0,39029477,49296926-6,00.htm).]. Так же ошиблась и Sequoia Capital, но угадала с вложениями в Apple, Google и PayPal.)
Нам стало интересно, что отличает успешные компании от проигравших. Мы изучили дюжины случаев и обнаружили, что последние в основном полагались на эффекты цены и бренда. Успешные компании нашли идею, которая реально работала: привлечение посещаемости одной группы пользователей приводит к получению выгоды от другой группы пользователей. Мы описали наше открытие в статье, где проанализировали математику двустороннего сетевого эффекта[19 - Parker G., Van Alstyne M. Information Complements, Substitutes and Strategic Product Design // Proceedings of the Twenty-First International Conference on Information Systems. Association for Information Systems, 2000. Pp. 13–15; Parker G., Van Alstyne M. Internetwork Externalities and Free Information Goods // Proceedings of the Second ACM Conference on Electronic Commerce. Association for Computing Machinery, 2000. Pp. 107–116; Parker G., Van Alstyne M. Two-Sided Network Effects: A Theory of Information Product Design // Management Science. 2005. Vol. 51. No. 10. Pp. 1494–1504.]. Сегодня такие успешные платформенные компании, как eBay, Uber, Airbnb, Upwork, PayPal и Google, активно используют эту модель[20 - Rysman M. The Economics of Two-Sided Markets // Journal of Economic Perspectives. 2009. Vol. 23. No. 3. Pp. 125–143.].
Масштабируем сетевой эффект: беспрепятственный доступ и другие инструменты
Получается, сетевой эффект зависит от размера сети[21 - David P. Clio and the Economics of QWERTY // American Economic Review. 1985. Vol. 75. Pp. 332–337.]. Одно из важных следствий этого факта состоит в том, что эффективные платформы способны быстро и легко увеличиваться в размере, тем самым приумножая ценность сетевого эффекта.
Верится с трудом, но когда-то Yahoo был более популярным порталом, чем Google. История о том, как Google победил Yahoo, хотя стартовал на четыре года позже, ярко иллюстрирует важность способности масштабировать обе стороны сети.
Yahoo начинала как база данных, редактируемая людьми. Они классифицировали страницы, используя древовидную структуру подкатегорий внутри категорий: так же библиотекари систематизируют книги, а биологи – виды животных и растений. Какое-то время это работало. Но в 1990-х и начале 2000-х число пользователей интернета и создателей веб-страниц росло в геометрической прогрессии. Скоро стало очевидно, что иерархические базы данных, редактируемые штатными сотрудниками, сложно масштабировать[22 - UN Data: https://data.un.org (https://data.un.org/).]. Один из авторов вспоминает, как предлагал страницы на рассмотрение Yahoo, а затем ждал дни и недели, пока результаты отобразятся в основном списке. (Неудивительно, что раздраженные пользователи начали расшифровывать Yahoo как Yet Another Hierarchical Offiious Oracle! – «Очередной иерархический официозный бюрократ!».)
Google же нашла способ обслужить пользователей поисковой системы, использовав труд создателей веб-страниц. Алгоритм ранжирования Google учитывал, насколько страница связана с другими. Поэтому, чтобы привлечь больше просмотров, создатели сайтов стали заранее обдумывать, чего хотят пользователи. Чем больше ссылок с важных страниц они получали, тем выше поднимались в результатах поиска. Так алгоритм Google эффективно связал две стороны сети. Его проще масштабировать, чем коллектив сотрудников, вдобавок он позволил сместить фокус изнутри наружу. Модель, при которой общественность может влиять на действия компании, куда лучше масштабируется, чем предлагаемая Yahoo.
Как показывает история Google, сети, которые открывают пользователям беспрепятственный доступ, способны расти естественным путем практически без границ. Беспрепятственный доступ – возможность быстро и легко присоединяться к платформе и участвовать в создании ценности при ее содействии. Это ключевой фактор быстрого роста.
Threadless – компания, продающая футболки. Она создана людьми с опытом работы в области IT, веб-дизайна и консультирования. Их бизнес-модель охватывает проведение еженедельных конкурсов дизайна, открытых для внешних участников, печать футболок с самыми популярными изображениями и продажу их стабильно растущей базе покупателей. Threadless не нужно нанимать талантливых художников: одаренные творческие личности сами соревнуются за право предоставить свой дизайн ради призов и престижа. Ей не надо заниматься маркетингом: художники активно взаимодействуют с друзьями, чтобы получать голоса и продажи. Не нужно и планировать продажи: голосующие пользователи и так объявили, сколько футболок они купят. Поставив производство на аутсорсинг, Threadless также минимизировала расходы на транспортировку и хранение. Благодаря практически идеально доступной модели Threadless может быстро и легко масштабировать свое предприятие с минимальными структурными ограничениями.
Бизнес-модель Threadless возникла случайно. Изначально основатели считали, что они занимаются онлайн-консультированием компаний, которым нужны сайты. Но продажа таких консультаций не масштабировалась: о каждом проекте нужно было договариваться лично, для каждого требовался свой персонал, а по завершении никакой проект нельзя было продать снова без корректировок. Основатели компании запустили сайт с конкурсами художников как побочный проект для демонстрации своих возможностей. Это была онлайн-копия офлайнового конкурса, в котором участвовал один из основателей. Когда популярность этого сайта неожиданно взлетела до небес, преимущества невероятной масштабируемости стали очевидны.
Масштабирование сети требует, чтобы обе стороны рынка росли пропорционально. Например, один водитель Uber может обслужить в среднем трех пассажиров в час. Uber нет смысла привлекать одного пассажира и 1000 водителей – как и 1000 пассажиров и одного водителя. У Airbnb та же ситуация с масштабированием числа хозяев и гостей. Если одна из сторон станет непропорционально больше, выгоднее будет предлагать другой стороне купоны или скидки для привлечения участников.
Порой рост платформы может ускорить эффект, который мы называем сменой сторон. Это случается, когда пользователи с одной стороны платформы присоединяются к другой: например, потребители начинают производить продукт. На некоторых платформах это происходит легко и регулярно. Uber, например, набирает новых водителей из пула пассажиров, а Airbnb находит новых хозяев среди пула гостей. Масштабируемая бизнес-модель, беспрепятственный доступ и смена сторон совместно облегчают достижение сетевого эффекта.
Негативные сетевые эффекты: их причины и устранение
До сих пор мы рассуждали о положительном сетевом эффекте. Но те же свойства, которые позволяют платформенным сетям так быстро расти, могут привести к быстрому упадку. Рост сети способен спровоцировать негативные сетевые эффекты, которые будут отталкивать участников и даже приведут к гибели платформы.
Один из негативных сетевых эффектов возникает, когда рост числа пользователей, который позволяет формировать больше связей между производителями и потребителями, одновременно приводит к повышению сложности или невозможности заключить выгодную сделку. Чтобы избежать этого, беспрепятственный вход необходимо сбалансировать эффективным курированием. Это процесс, в ходе которого платформа фильтрует, контролирует и ограничивает допуск пользователей на платформу, а также действия, в которых они участвуют, и их связи с другими пользователями. Когда качество платформы легко курировать, пользователям проще находить ценные для них связи. Если курирование не обеспечено или плохо организовано, пользователям сложно выявить потенциально ценные связи в потоке бесполезных.
Так, сайт знакомств OkCupid обнаружил, что масштабирование платформы может вызвать крах системы, если ею неграмотно управлять. По словам руководителя OkCupid Кристиана Раддера, когда на таком сайте собирается множество пользователей, мужчины, естественно, стремятся связаться с самыми привлекательными женщинами. Масштабирование мужского поведения создает проблему: большинство из пишущих самой привлекательной женщине окажутся заметно менее привлекательными – «птицами не ее полета». Когда эти мужчины категории Б (наш термин, не Раддера!) заваливают женщин категории А приглашениями на свидание, довольных нет. Привлекательные женщины страдают и, скорее всего, покинут сайт из-за бурного неуместного внимания, а мужчины категории Б несчастны, потому что женщины их мечты никогда им не отвечают. А несколько очень привлекательных мужчин, которые составили бы неплохие пары самым красивым женщинам, тоже несчастны: женщины, которые бы им подошли, покинули платформу[23 - Rudder C. Your Looks and Your Inbox // OkCupid // http://blog.okcupid.com/index.php/your-looks-and-online-dating/ (http://blog.okcupid.com/index.php/your-looks-and-online-dating/).].
Когда первая волна женщин уходит с сайта, мужчины всех уровней привлекательности окружают женщин второго уровня, и процесс повторяется. Сетевой эффект разворачивается в обратную сторону, и бизнес-модель разваливается.
Чтобы решить эту проблему, OkCupid внедрил систему курирования, включающую многоуровневый подбор связей между пользователями. Первый уровень учитывает очевидные параметры – совпадающие интересы. Обе стороны курят? Обе любят татуировки и фильмы ужасов? Обе верят в динозавров? Этот уровень позволяет отсеять многие явно неудачные сочетания и сокращает число участников процесса.
Второй уровень сочетаемости касается вопроса сравнительной привлекательности. Если алгоритм OkCupid определяет на основании реакций других пользователей, что Джо гораздо менее привлекателен, чем Мэри (например), в общем поиске Джо не увидит фотографии Мэри (она может появиться в узкоспециализированном поиске, но никак иначе). Джо покажут подборку женщин, которые, вероятно, равны ему по уровню привлекательности. Результат взаимовыгоден. Мэри счастливее, потому что платформа помогает ей найти тех, кто ей нужен, защищая от потока неподходящих партнеров. Джо тоже, потому что женщины отвечают на его сообщения (а без таких фильтров он всегда встречал бы ледяной прием).
Разумеется, использование данного алгоритма означает, что если парень видит только фотографии среднестатистических женщин во время поиска на OkCupid, то, вероятно, внешне он не кинозвезда, как ему могло ранее казаться. Зато его шансы найти пару существенно повысятся, что в долгосрочной перспективе должно привести к более высокому уровню удовлетворения.
Мастерское курирование, вроде того, которое практикует OkCupid, значительно ослабляет негативные сетевые эффекты. При этом оно усиливает действие положительного сетевого эффекта. По мере того как растет число участников сети, объем информации о них увеличивается. И любой специалист по статистике подтвердит: обладание большим объемом информации, с которой можно работать, в целом увеличивает точность и ценность выводов, которые вы получите на ее основе. Чем больше ваша сеть, тем лучше курирование. Это феномен, который мы называем сетевым эффектом, диктуемым данными. Конечно, все зависит от наличия качественных инструментов курирования, которые постоянно тестируются, обновляются и улучшаются.
Слабое курирование приводит к усилению шума, который делает платформу менее полезной и может даже привести к ее распаду. Подобный порочный круг возник в результате экспоненциального роста сайта Chatrulette и быстро привел к резкому краху.
Chatrulette объединяет случайных людей со всего мира для общения через веб-камеру. Люди могут начать беседу в любой момент, создав новое соединение или закрыв старое. Странно привлекательный новый сайт вырос с 20 пользователей при запуске в 2009 г. до более 1,5 млн полгода спустя.
Изначально Chatrulette не требовал регистрации и ничего не контролировал. Это привело к проблеме «голого волосатого мужика». По мере бесконтрольного роста сети все больше волосатых голых мужчин появлялось в чате, вынуждая множество не волосатых, не голых пользователей уходить из сети. Добропорядочные пользователи уходили, уровень шума на платформе повышался, запуская порочный круг.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
notes
Сноски
1
Саммит G20 – саммит стран-лидеров в области промышленности, включая США, Канаду, Австралию, европейские, азиатские и латиноамериканские страны; Emerce eDay – саммит, посвященный инновациям; TED (Technology, Entertainment, Design – технологии, развлечения, дизайн) – конференция одноименного американского некоммерческого фонда, посвященная науке, искусству, дизайну, политике, культуре, бизнесу и т. п. Прим. ред.
2
Поведенческий дизайн (behavior design) призван упростить жизнь человека в достижении его целей. Основывается на модели Б. Дж. Фогга (http://behaviormodel.org (http://behaviormodel.org/)), разработанной в Стэнфорде для влияния на изменение поведения людей. Прим. науч. ред.
3
Посредник все же остается: сама платформа. Прим. науч. ред.
4
Для простоты мы называем товары и услуги продуктами. Основная разница между ними в том, что товары – материальные, физические объекты, а услуги нематериальны и представляют собой действия. В традиционном бизнесе и те и другие обеспечиваются с помощью линейной цепи создания ценности – конвейера, что и оправдывает их объединение в рамках нашей книги.
5
Правда, это не относится к связям и принадлежности к элитному «клубу выпускников». Лиге плюща образование не важно. А попасть в нее через Coursera не выйдет, сколько курсов там ни пройди. Прим. науч. ред.
6
Gurley B. A Rake Too Far: Optimal Platform Pricing Strategy // Above the Crowd. 2013. April 18 // http://abovethecrowd.com/2013/04/18/a-rake-too-far-optimal-platformpricing-strategy/ (http://abovethecrowd.com/2013/04/18/a-rake-too-far-optimal-platformpricing-strategy/).
7
Steenburgh T., Avery J., Dahod N. HubSpot: Inbound Marketing and Web 2.0 // Harvard Business School Case 509–049, 2009.
8
Goodwin T. The Battle Is for the Customer Interface // TechCrunch. 2015. March 3 // http://techcrunch.com/2015/03/03/in-the-age-of-disintermediation-the-battle-is-all-for-the-customer-interface/ (http://techcrunch.com/2015/03/03/in-the-age-of-disintermediation-the-battle-is-all-for-the-customer-interface/).
9
Damodaran A. Uber Isn’t Worth $17 Billion // FiveThirtyEightEconomics. 2014. June 18 // http://fivethirtyeight.com/features/uber-isnt-worth-17-billion/ (http://fivethirtyeight.com/features/uber-isnt-worth-17-billion/).
10
Gurley B. How to Miss By a Mile: An Alternative Look at Uber’s Potential Market Size // Above the Crowd. 2014. July 11 // http://abovethecrowd.com/2014/07/11/how-to-miss-by-a-mile-an-alternative-look-at-ubers-potential-market-size/ (http://abovethecrowd.com/2014/07/11/how-to-miss-by-a-mile-an-alternative-look-at-ubers-potential-market-size/).
11
Arthur W. B. Increasing Returns and the Two Worlds of Business // Harvard Business Review. 1996. Vol. 74. No. 4. Pp. 100–109; Katz M. L., Shapiro C. Network Externalities, Competition, and Compatibility // American Economic Review. 1985. Vol. 75. No. 3. Pp. 424–440.
12
Shapiro C., Varian H. R. Information Rules. Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1999.
13
Eisenmann T., Parker G., Van Alstyne M. Strategies for Two-Sided Markets // Harvard Business Review. 2006. Vol. 84. No. 10. Pp. 92–101.
14
Опубликована на русском языке: Андерсон К. Бесплатное. Будущее радикальных цен. М.: BestBusinessBooks, 2015.
15
Needleman S., Loten A. When Freemium Fails // Wall Street Journal. 2012. August 22.
16
Hansell S. No More Giveaway Computers. Free-PC To Be Bought by eMachines // New York Times. 1999. November 30 // http://www.nytimes.com/1999/11/30/business/no-more-giveaway-computers-free-pc-to-be-bought-by-emachines.html (http://www.nytimes.com/1999/11/30/business/no-more-giveaway-computers-free-pc-to-be-bought-by-emachines.html).
17
Bennett D. 8 Dot-Coms That Spent Millions on Super Bowl Ads and No Longer Exist // Business Insider. 2011. February 2 // http://www.businessinsider.com/8-dot-com-super-bowl-advertisers-that-no-longer-exist-2011-2 (http://www.businessinsider.com/8-dot-com-super-bowl-advertisers-that-no-longer-exist-2011-2).
18
The Greatest Defunct Web Sites and Dotcom Disasters // Crave, cnet.co.uk (http://cnet.co.uk/). 2008. June 5 // http://web.archive.org/web/20080607211840/http://crave.cnet.co.uk/0,39029477,49296926-6,00.htm (http://web.archive.org/web/20080607211840/http://crave.cnet.co.uk/0,39029477,49296926-6,00.htm).
19
Parker G., Van Alstyne M. Information Complements, Substitutes and Strategic Product Design // Proceedings of the Twenty-First International Conference on Information Systems. Association for Information Systems, 2000. Pp. 13–15; Parker G., Van Alstyne M. Internetwork Externalities and Free Information Goods // Proceedings of the Second ACM Conference on Electronic Commerce. Association for Computing Machinery, 2000. Pp. 107–116; Parker G., Van Alstyne M. Two-Sided Network Effects: A Theory of Information Product Design // Management Science. 2005. Vol. 51. No. 10. Pp. 1494–1504.
20
Rysman M. The Economics of Two-Sided Markets // Journal of Economic Perspectives. 2009. Vol. 23. No. 3. Pp. 125–143.
21
David P. Clio and the Economics of QWERTY // American Economic Review. 1985. Vol. 75. Pp. 332–337.
22
UN Data: https://data.un.org (https://data.un.org/).
23
Rudder C. Your Looks and Your Inbox // OkCupid // http://blog.okcupid.com/index.php/your-looks-and-online-dating/ (http://blog.okcupid.com/index.php/your-looks-and-online-dating/).

Поиск по этому блогу

Мир Книг

Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас

Купить на ЛитРес

Комментарии

Отправить комментарий

Популярные сообщения из этого блога

День, когда я перестала торопить своего ребенка. История современной мамы, которая научилась успевать главное

Сила Киски. Как стать женщиной, перед которой невозможно устоять

Пять четвертинок апельсина